Toda operação de fusão ou aquisição no setor de petróleo e gás carrega uma camada de complexidade que poucos outros setores da economia enfrentam. Não basta avaliar balanço, contratos comerciais e passivo trabalhista, como em uma transação convencional. É preciso mergulhar em outorgas concedidas pela ANP, histórico de cumprimento de obrigações contratuais, situação do licenciamento ambiental e riscos que só aparecem quando alguém realmente conhece a engrenagem regulatória do setor. Para empresas de pequeno e médio porte, que costumam negociar essas operações sem o mesmo aparato jurídico interno de uma multinacional, ignorar qualquer uma dessas camadas pode transformar um bom negócio em um passivo caro anos depois do fechamento.

A primeira frente de qualquer due diligence bem-feita nesse setor é regulatória. Isso significa verificar, junto à ANP, a situação exata das concessões ou contratos de partilha envolvidos na operação, o histórico de cumprimento de obrigações contratuais e de conteúdo local da empresa-alvo, e principalmente se a transferência de participação societária ou de controle exige anuência prévia da agência. Esse último ponto é frequentemente subestimado: uma operação fechada sem a anuência regulatória necessária pode ser questionada depois, com efeitos que vão da multa à própria validade da transferência.

A segunda frente é ambiental. O status do licenciamento junto ao Ibama ou aos órgãos estaduais competentes, a existência de passivos ambientais não resolvidos e a situação de eventuais planos de desativação de instalações precisam ser mapeados com detalhe, porque no setor de energia esses passivos tendem a ser proporcionalmente maiores e mais difíceis de precificar do que em outros segmentos. Um ativo com licenciamento questionado, ou com obrigação de recuperação ambiental mal dimensionada, pode custar à compradora muito mais do que o valor pago pela aquisição.

A terceira frente é contratual, e talvez a mais trabalhosa operacionalmente. Envolve mapear contratos de engenharia, suprimento e construção, contratos de afretamento de embarcações e equipamentos, acordos operacionais conjuntos entre parceiros de um mesmo bloco, e cláusulas de mudança de controle que podem ser acionadas justamente pela operação de fusão ou aquisição em curso. Um contrato de operação conjunta mal revisado pode dar a um parceiro minoritário o direito de vetar ou renegociar toda a estrutura societária pretendida pela compradora.

Por fim, a quarta frente reúne os passivos propriamente ditos: contingências fiscais, trabalhistas e cíveis, disputas em andamento sobre royalties e participação especial, e qualquer litígio que possa impactar o fluxo de caixa futuro do ativo adquirido. É nessa frente que normalmente se definem os mecanismos de proteção da operação, como cláusulas de indenização específicas para os riscos identificados e contas de garantia que retêm parte do valor da transação até que determinados riscos se resolvam ou prescrevam.

Para uma empresa de pequeno ou médio porte, o desafio real não costuma ser entender que essas quatro frentes existem, mas ter tempo e estrutura para percorrer todas elas com profundidade antes de assinar qualquer documento vinculante. É comum que negociações avancem rápido demais na frente comercial, enquanto a due diligence jurídica ainda está em andamento, criando pressão para fechar prazos que deveriam ser ditados pela complexidade real do ativo, e não pelo cronograma comercial da negociação.

Um roteiro de due diligence bem estruturado desde o primeiro memorando de entendimentos, com as quatro frentes claramente distribuídas entre os assessores responsáveis, é o que permite negociar prazo, preço e garantias com base em risco real, e não em suposição. Sua empresa já tem esse roteiro definido antes de entrar em uma negociação de fusão ou aquisição no setor, ou essa estrutura costuma ser montada apenas depois que a negociação já começou?